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打造高效团队的“三板斧”

发布时间:2019-09-11 16:07

作者:邱昭良

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

前几天,有粉丝给管理的常识留言,分享他在带团队过程中遇到的困惑:

一直在关注你的公众号,让我明白了很多管理上的道理和方法,也许是我运用不当,或是没有理解精髓,我现在的管理很不好。

说下我的情况吧,团队形成了一种特别的风气:纪律松散,这也是上任领导遗留的历史问题,上班睡觉,脱岗,打手机游戏……你管理了,员工之间议论纷纷,鼓动其他员工产生抵触情绪……

今天和员工发生争执,上班时间玩了一个小时的手机,期间怎么叫他去工作都不去,批评了两句,他便恼羞成怒,说休息一下怎么了。

遇到这种情况,领导应该怎么做?是严惩还是放任自流……

通过上面这段留言我们不难看出,这名团队领导是接手了一个纪律涣散、士气低落的团队,那么,面对这种情况,应该怎么办呢?

本文中,管理学博士、认证项目管理专家(PMP)邱昭良老师认为:要想从根本上解决一个问题,需要我们系统思考,透过现象、看到本质,只有把握关键,牵住“牛鼻子”,才能驯服蛮牛。

01

深入思考

团队纪律涣散表象之下的“冰山”

系统思考中有一个著名的“冰山模型”,揭示了人们思维的层次。

其中,冰山顶部露出水面的部分,是我们可以观察、感知、经历的事件或活动,例如员工顶撞领导、无故外出办私事等等。

事实上,很多管理者只是“就事论事”,浮于表面,采取机械反应式的管理方法,“头痛医头,脚痛医脚”,没有从根本上采取有效的措施,结果导致“按下葫芦浮起瓢”。

所以,我们要透过现象看本质、增加我们思考的深度。这首先需要我们把有关的事件联系起来,看是否有一些趋势或模式。例如,过去一段时间以来,员工的士气变化态势是怎样的?

在把有关的事件联系起来、发现了一些趋势或模式之后,我们要进一步分析、梳理发生这些趋势或模式背后的因果关系,也就是有哪些影响因素,它们之间存在哪些相互关联和反馈作用。

这些东西我们称为“系统的结构”,它们是理解系统会发生哪些变化以及为什么发生这些变化的关键,让我们不仅“知其然”,而且“知其所以然”。

就网友的案例来看,如果过去一段时间内类似事件一再发生,并且员工士气日益低落、工作效率与绩效表现节节下滑,说明主导该团队行动行为的反馈回路是一个“增强回路”,通俗地说就是一个恶性循环。

造成这一恶性循环的关键要素包括:

1)领导没有赢得团队的信任,没有影响力和权威,导致下属不尊重、不认同,甚至顶撞领导;

2)因为领导没有被信任,团队成员看不到发展前景,个体没有热情,对团队缺乏真心投入,导致士气低落、纪律涣散;

3)由于领导不被信任,团队中没有相应的分工、搭配、规则或制度、流程以及文化,导致团队缺乏整合、协同,最终绩效低下,这更加降低了团队成员对未来的信心,更加不信任团队领导(如图1所示)。

图1:主导团队行动行为的反馈回路

这样分析之后,看似棘手,实则简单。因为你只要能够抓住关键,让其中一个或几个要素逆转,比如你有办法激活大家的干劲,所有与这个要素相连的其他要素,或早或迟、或大或小地,都会受到影响,实现改善。

所以,从本质上讲,要带好一个团队,不可或缺的关键要素包括如下三个方面,我把这称为打造高效能团队的“三板斧”。

1)赢得团队成员的信任,发挥影响力;

2)激活每个团队成员个体的热情,并将个人热情凝聚成共同愿景,让大家看到并真心认同发展前景,有方向、有共识;

3)建立起适宜的机制、规则,促进团队整合协同,实现1+1>2,并通过复盘,实现持续改善与成长。

02

赢得信任、打牢根基

毫无疑问,信任是领导力的基础。如果下属不相信你能成事、不确信成事之后自己可以分享利益,并且预计可以在一段时间内跟着你得到发展,他们就不会自觉自愿地追随你。即便是你被任命为领导,大家也可能只是表面上服从而已。

所以,要想发挥领导力,打造一个真正有战斗力的团队,必须建立起牢固的信任。

因为信任会影响团队成员日常的沟通,从而影响团队的行为和绩效表现。

如果团队成员相互信任彼此,他们就能够以开放的心态,坦诚地沟通,可以更好地厘清目标,为如何实现目标而贡献自己的智慧,并达成共识;在执行过程中,也能及时补位,从而确保团队实现预期的目标。

当大家看到共同协作取得的良好成果,就会被激励,更加巩固彼此之间的关系和信任,形成一个团队成长的引擎(如图2所示)。

图2:信任成为团队成长的引擎

相反,如果团队成员之间不信任,就可能相互猜忌,在沟通的时候不坦诚,在行动过程中不能全力以赴的投入,从而让团队难以有好的成就,这会进一步加剧团队成员之间的怀疑与猜忌,导致更加不信任彼此。

因此,在我看来,没有信任就没有领导力,没有信任就没有团队。

那么,怎样才能获得团队成员的信任呢?

综合国内外学者在这方面的研究,我认为,要想获得团队成员的信任,我们需要具备下列5个方面的条件(简称为“5C”)。

1)有能力(capability):

要想取得别人的信任,自己必须有能力,让别人相信自己可以成事。这是信任的前提和基础。

面对一个没有能力的上级,遇到问题的时候束手无策,团队成员不可能信任和尊重这样的领导。

2)投入与承诺(commitment):

我们常说“行胜于言”,老子在《道德经》上也曾讲过:“是以圣人处无为之事,行不言之教”,指的是圣贤之人善于洞察事物内在规律,顺势而为,并且注重以身作则。

西方谚语也有类似这样的表述:领导人以身作则不是影响他人的重要方式,而是唯一方式。

所以,要想获得团队成员的信任,领导者除了有能力,也要“想干事”、愿意付出、全心投入,让大家看到你有在这里坚持的打算、有发展的可能。否则,如果你没有干劲、对工作没有热情,或者有离开的想法或苗头,谁会相信你?

3)目标与利益一致(commongoals and Interests):

如果我和你有共同的目标和利益,也就是说我们是站在同一个战壕里的战友,我就会信任你。否则,如果利益不一致,就很难让人产生信任。

所以,领导者要赢得别人的信任,就要出于公心、真正考虑到团队成员的利益。

4)一致性(consistency):

要想获得别人的信任,除了能力之外,必须具有可信度,也就是你做出的承诺可以被兑现,在一段时间内自己可以保持一致,可以被预测,没有忽左忽右、言行不一、令人难以琢磨的状况。

这样可以让他人相信,跟着你成事之后,自己也能分享到利益。这往往需要一段时间的相处,他人会基于你过往的记录来做出判断。

5)公正、透明(clarity):

过去,关于领导力,有一些错误的说法,好比说要讲究权术、显得神秘、与下属拉开一定的距离,或者是要有一些排场等等,这些可能会让人产生一定的畏惧,但是并不能创造真正的信任,因为信任是每个人基于自己所获得的信息而做出的一个判断。

如果我对你不了解,缺乏必要的信息,就难以作出判断。如果领导高高在上,深不可测,和我没有连接,只能让我猜疑,很难让我信任。

总之,信任是追随的基础,是领导力的本质,也是打造高绩效团队的核心环节。

就像谚语所讲:打铁还需自身硬。孔子在2000多年以前也曾讲过:“身修才能家齐”。

作为领导者,必须从提升自我的修为做起,做到上面这五个“C”的要求,赢得他人的信任,才能履行领导的职责。

03

激发热情,塑造共同愿景

《庄子》中讲过:“哀莫大于心死”。如果一个人没有了渴望,对很多东西都不在意了,这样的人会很难管。

每个人内心深处都有对未来的渴望,都有想做一番事业的动机,只不过,有时候,人们并不能特别清晰地描述出这些想法;同时,由于存在诸多现实条件限制,许多人也会把这些渴望或动机藏在心底,或者让它慢慢被埋没。

所以,要想激发团队的活力,首先要想办法激活员工内心深处隐藏的渴望,让他们充满热情与干劲。

同样,即便团队中每个人都有想法,要是他们各自为战,不仅形成不了合力,甚至可能造成矛盾与冲突,因为大家追求的目标不同,正所谓“道不同,不相与谋”。

所以,不仅要激活个体的热情,更要想办法把这些热情凝聚起来,形成方向一致、每个人真心认同的“共同愿景”。

在管理学大师彼得·圣吉看来,共同愿景(SharedVision)是组织成员真心渴望实现的未来景象,是学习型组织的基本要素之一,彼得·圣吉将其列入“五项修炼”之一。

对于团队效能而言,也是如此,正如孙子所讲:“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标,或者对项目目标缺乏清晰的理解,将影响到集体的决策和协同行动,损及团队绩效。

事实上,愿景也能成为团队的成长引擎。

一方面,愿景与现状之间的差距会激发人们采取行动、从而改善现状的动力,想办法、一步步地创造出心中真正渴望实现的景象;

另一方面,现状的改善又会带给人们成就感,激发人们进取的信心,进一步厘清并创造新的愿景(如图所3示)。

图3:愿景成为团队的成长引擎

那么,怎么带领团队塑造共同愿景呢?

按照彼得·圣吉等的研究,根据领导者的领导力和组织成员的参与程度,塑造共同愿景有五种策略:

1)告知:

愿景由领导者提出,并告知团队成员,让他们选择:要么遵从,要么离开。

在这种情况下,团队成员没有机会参与,而且因为缺乏深入的沟通,人们或许会遵从,但未必发自内心地全心奉献。

2)推销:

领导人制定愿景,但他们并不是独断专行,而是试图“说服”人们接受他的愿景。

这种策略实施的重点在于:随时保持反馈渠道的畅通,加强你和员工的关系,不要试图去操纵他们,不要只顾着勾画愿景,要把重心放到愿景所带来的好处上。

3)测试:

领导者把愿景的具体内容展示给人们,既不是告知,也不刻意做推销,而只是进行测试,了解人们对此的反应,并根据测试结果,进一步修改或重新设计愿景。

4)协商:

当领导者认识到自己不知道所有的答案,希望团队成员提供意见,以便整合出一个愿景时,他们倾向于采用协商的策略,广泛听取意见,但自己依然握有决定权。

5)共同创造:

领导者和组织成员经过合作,一起建立共同愿景,每个人都平等地参与(最高领导也只是其中一员)、坦陈自己的愿景,并经由深度汇谈,让愿景自然地浮现出来,成为大家共同的选择。

从实际应用来看,每一种策略都各有优劣势,有不同的关键成功要素,需要团队领导根据具体的情况,选择并使用最适合自己的策略。

04

协同执行,持续成长

一旦明确了共同愿景,就要激励团队成员、做出部署,想办法创造条件、做出改变,通过行动,一步步地迈向愿景,争取早日实现愿景。

一般来说,这是一个长期而漫长的过程,因为真正有见识的愿景都是富有前瞻性、有挑战性的。

总体而言,这里面包括如下5个步骤:

1)认清现状,找出差距;

2)明确关键成功要素和策略;

3)组织与计划;

4)采取措施,推动愿景的实现;

5)定期复盘,优化组织与分工、策略与计划以及协同工作的规则,并提升能力,促进团队的协同。

尤其是通过复盘,可以实现团队成长的闭环。原因包括如下三个方面(如图4所示):

图4:通过复盘实现团队成长的闭环

1)你可以把实际结果与预期目标进行对比,把实际执行过程与事前确定的策略与计划进行对比,针对其中的亮点和不足进行深入的分析、反思,找出根本原因与关键要素,并从中学习到经验与教训,有助于个人能力的提升,把经验转化为能力。

事实上,对于成人学习而言,从自身实践经验中学习,是最主要和常见的学习机会。正如华为创始人任正非先生所讲:将军不是教出来的,而是打出来的。复盘就是每打一仗之后的总结、反思、从中学习。

2)复盘作为一种结构化的方法论,可以成为团队的基本工作法,让大家在一起相互研讨,这本身就是一种知识分享与创造的机制,而且有助于增进团队协同作战能力。

事实上,如果在复盘中能够营造坦诚、开放、自省的氛围,不归罪于外、不相互推诿与指责,也有助于增强相互信任关系。

3)按照复盘的方法论,复盘始于对目的、目标的回顾,可以帮助大家更好地认清现状、厘清愿景,并发现创新的机会,调整策略与计划,优化分工与合作的规则、协同的机制,从而更快、更好地实现愿景。

综上所述,如果能够用好这“三板斧”,就可以打造出一支目标一致、团结有力、协作高效的高效能团队。

当然,知易行难,看起来简单,要真正做到位并不容易。但是,这是每一位管理者都绕不开的核心任务。

正如原通用电气CEO杰克·韦尔奇所讲:领导者的第一要务是设定愿景,激励员工并建立最佳团队,促使他们达成此一目标。

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